Veranderen: noodzakelijk of verstandig?

De wereld is altijd in ontwikkeling, dus een organisatie en haar mensen zullen op z’n minst mee moeten bewegen. Meebewegen betekent flexibel kunnen zijn of zelfs ingrijpende veranderingen door moeten voeren. Bij het managen van verandering neigen we ernaar ons meer te concentreren op de technische kant van het vraagstuk. We bevinden ons immers in een technische sector.

Echter zijn Leo Lagendijk en Rien Melis van mening dat de menselijke kant minstens net zo belangrijk is. Ze zijn complementair en zouden hand in hand moeten gaan om de kans op succesvolle implementaties te vergroten. Maar hoe leid je een foodbedrijf succesvol door een ingrijpende verandering heen?

“Changes aren’t permanent, but change is”. Een uitspraak die Leo Lagendijk – Commercieel Directeur bij Synergo – graag gebruikt. “Sterker nog: stilstand is achteruitgang in mijn ogen. Zelf is Leo meer iemand die graag voorop loopt en die beweging zélf in gang zet. “Synergo is een betekenisvolle kennisorganisatie. Daar hoort bij dat we ons sterk inleven in de wereld van onze klanten en van daaruit anticiperen op zijn toekomstige pijnpunten en de daarbij behorende oplossingen. Alleen dan lever je toegevoegde waarde”, aldus Leo.

Goed projectmanagement is onmisbaar

“Ik ben ervan overtuigd dat in onze sector verandermanagement altijd gepaard moet gaan met goed projectmanagement. Dit maakt een verandering concreet, duidelijk een meetbaar” is Rien Melis van mening. Rien is als Projectmanager regelmatig verantwoordelijk voor grootschalige verandertrajecten binnen de foodbranche. Ook binnen Synergo levert hij op dit vlak ook een belangrijke bijdrage in zijn rol als Algemeen Directeur. “Een goede projectmanager is een objectieve bemiddelaar. De belangen van alle partijen moeten samenkomen en behartigd worden. Belangrijke groepen zijn bijvoorbeeld leveranciers, de opdrachtgever maar ook de medewerkers. Het is de kunst om alle partijen in hun kracht in te zetten en samen de juiste concepten te ontwikkelen, waarbij een projectmanager de scope bewaakt en ervoor zorgt dat appels ook daadwerkelijk met appels vergeleken worden. Hiermee doet iedereen waar hij of zij goed in is en ook gelukkig van wordt. En niet onbelangrijk: er ook resultaat wordt geboekt.”

Wanneer zet je een verandering in?

Zowel Rien als Leo zien steeds vaker dat verandering bij klanten een noodzaak is. Denk aan veranderende consumptiepatronen, nieuwe technologische doorbraken, schaarste van grondstoffen maar ook steeds vaker de toenemende maatschappelijke druk. De vraag is eigenlijk: wacht je als bedrijf tot een punt dat verandering onontkoombaar is of anticipeer je al eerder? Beide mannen zien vaker het eerste scenario. En volgens Leo is dat te verklaren. “Mensen zijn gewoontedieren. Verandering brengt altijd onrust met zich mee omdat mensen hetgeen waar zij altijd op vertrouwd hebben, dreigen te verliezen, bang om hun comfort prijs te moeten geven. Maar veranderen kan ook leuk zijn; mits je het op inspirerende wijze in goede banen leidt. Het biedt kansen tot het verwelkomen van nieuwe collega’s, nieuwe projecten, nieuwe kennis, nieuwe inzichten, nieuwe vergezichten. Wij maken ons hard om bedrijven tijdig aan te laten sluiten bij actuele uitdagingen. We richten ons dan specifiek op de toenemende maatschappelijke druk. Omdat wij dit zelf ook belangrijk vinden.”

Impact maken: reden voor verandering

Wil een organisatie succesvol zijn, zul je linksom of rechtsom het verschil moeten maken. En impact maken doe je niet door achter de kudde aan te lopen maar door het goede voorbeeld te geven. Een integrale verandervisie en duidelijke projectaanpak helpen bij het maken van de juiste keuzes. “Een maatschappelijk verschil willen maken vind ik een van de beste aanleidingen tot verandering. Neem nu de aardappelverwerking. Gaan we wachten tot wet- en regelgeving ons verplicht iets te doen met reststromen? Of dat de mate van verspilling leidt tot imagoschade? Nee. Ik vind het belangrijk dat ik mijn klanten hierop voorbereid en hun inspireer tot het zetten van de juiste stappen. Ik zou enorm trots zijn als een van onze klanten de eerste is die bijvoorbeeld de markt opgaat met ‘mini-frietjes’ – volledig voortkomend uit de resten aardappel die anders niet gebruikt worden”, zegt Rien.

Zorgen voor draagvlak

Zonder draagvlak bij je stakeholders, faalt een verandering naar alle waarschijnlijkheid. “Een verandering moet niet top-down opgelegd worden”, weet Leo. “Zorgen voor draagvlak klinkt eenvoudiger dan het is. Managers moeten niet alleen de verandering opleggen maar ook actief en zichtbaar deelnemen aan het veranderproces. Bied ruimte voor medewerkers om mee te denken en inspireer hen. Laat als manager je steun voor verandering in woord en daad zien. Als een organisatie zijn manier van opereren verandert, kijkt het personeel naar zijn leiders. In je kantoor blijven zitten, budgetten goedkeuren en excessief delegeren ondermijnt het veranderproces in 9 van de 10 gevallen. Medewerkers kijken of hun leiders op komen dagen bij meetings, of ze de verandering zelf omarmen, enthousiast zijn, de visie begrijpen en beslissingen nemen die stroken met die visie. Ik geloof echt dat wanneer we de menselijke kant van verandering niet effectief managen dat dan kan resulteren in een lagere productiviteit, actieve en passieve weerstand, negatieve publiciteit en uiteindelijk verlies van waardevolle medewerkers.”

Succesvol over de eindstreep

Wat dan precies projectsucces is? Daar valt nog over te twisten. Rien zegt stellig: “Het vooraf geformuleerde projectresultaat is natuurlijk van belang in de resultaatmeting maar de tijd staat niet stil tijdens de looptijd van een veranderproject. Er kan een moment ontstaan dat het vooraf gestelde doel niet meer in de pas loopt met de inmiddels bijgestelde bedrijfsdoelstellingen. Je moet dan ook flexibel kunnen zijn.” Volgens Rien ligt de sleutel tot succes bij communicatie en verwachtingsmanagement. “Zet methodes en middelen in, maar zie het niet als doel. Goed en open communiceren is van groot belang. Hiermee breng je mensen in beweging en lopen we allemaal dezelfde richting uit, en ach “als er iemand uit de pas loopt is dat ook niet het einde van de wereld, we worden beter van dwarsliggers” voegt Leo toe.

Maar succesvol zijn binnen de foodsector houdt volgens beide mannen ook in dat bedrijfsdoelstellingen zich niet alleen vertalen in financieel gewin, maar ook in maatschappelijk gewin. “Het is gek dat er aan de ene kant van de wereld een enorm voedseltekort is, terwijl aan ‘onze’ kant van de wereld de verspilling onacceptabele vormen aanneemt. Dat kan niet meer anno 2018!”

Rien Melis – Algemeen Directeur

Leo Lagendijk – Commercieel Directeur